新体制となったSmart相談室のエンジニアグループ 「権限委譲×実行」の狙いとその成果に迫る
今日は、今年の1月からエンジニアチームのマネージャーに就任した山根さんに「山根さんからみたSmart相談室の姿」について話を聞いてみました。
企業さまからプロダクトに関するご要望が増えている中、プロダクトとして、どのように社会に価値を提供していくのか、今後、プロダクトがどうなっていくのか、山根さんから見えていることをお話しいただきました。聞き手は、私Smart相談室CEOの藤田に加えて、採用担当の枝野さんです。
権限委譲による組織に対する良い効果
（藤田）1月からマネージャースタートでしたね。
（山根さん）そうですね。色々と回り始めていますが、正直、これまでと大きく変わったという感じではないですね。1点意識しているのは、これまで以上に権限を委譲するようにしています。
（藤田）いいですね。何か特別な意図があるんですか？
（山根さん）特別ではないんですが、自分がボトルネックになるのはよくないと思ってのことです。各分野で優秀なメンバーが揃っていますから、分野毎にお任せした方が、意思決定も実行も、質もスピードも上がりますからね。
また、今回に限ったことではない意味合いで言うと、私が権限委譲することで、更に下に権限委譲する、と言う連鎖を期待しています。権限委譲する、されることで、考える範囲や実行できる範囲が広がります。私の経験上、権限委譲する、されることで「見える景色」が変わって、仕事に対する姿勢が変わると思っています。
どんどん自律して仕事を進めるようになるし、仕事を楽しむようになります。自分のキャリアパス、一緒に働くメンバーのキャリアパスも考えるようになるんです。その一環で、どんな人を目標にすれば良いか、こんなことができれば成長できる、ということも考えるようになります。あと、上位の職種で仕事をしている人の苦労もわかるようになりますしね。
一気に新しい機能の開発を進めていきます
（藤田）開発の内容、スケジュールに変更はないですか？
（山根さん）そうですね。1Qはないですね。2Qからは変えます！
これまでの開発内容を大きな流れで捉えると、これまでは「EAPサービス全般が提供できるプロダクト」を作ってきたフェーズです。
マネージャーを交代するまでの間にEAPサービスとしての根幹は出来ていて、少し残っていたものを1Qで大体リリースすることができました。ですがこれからは、新しい課題に基づいた開発を開始します。そのために、まずライブラリーのアップデートや、デザインシステムの整理、データベースの確認などを行い、その後、新機能の開発に着手していきます。
（藤田）言える範囲で良いんですが、新機能ってどんなものを想定しているんですか？
（山根さん）カード決済機能、CS活動を支援するためのダッシュボード機能、多言語対応、機械学習とそれ活用した機能、契約データを含めたさまざまなKPIの整理とBIツールの開発、スマホアプリとかですかね。
（藤田）結構ありますね・・・
（山根さん）そうですね。今のプロダクトは約3年かけて出来上がっていますよね。先ほどあげたものを先3年以内にはやりたいんです。プロダクトとして「新しいSmart相談室」と思われるところまで進化させたいです。
実行できる組織作りを進める
（藤田）困っていることはないんですか？
（山根さん）あります！（笑）実行力の担保ですね。
（藤田）実行力がないんですか？（笑）
（山根さん）開発のロードマップを考えると力が足りないですね。念のためですが、今いるメンバーはすこぶる優秀ですよ。実行力を向上させるために、まずは採用ですね。マネージャーになって採用の大変さ、大切さを痛感しています。
開発の内容やロードマップの作成、更新、ビジネス部門との調整などは出来るんですが、結局、それを実行する人材がいないと絵に描いた餅で終わっちゃうんですよね、当然ですが。今のままだと開発工数が足りないわけです。なので、なるべく採用に工数を割くようにして、直接自分の口で色々なことを説明するようにしたり、こまめに要件を整理したりしています。
次に、コミュニケーションパスの設計でしょうね。今後は、専門性の高いメンバーで組織が形成されていくことになります。それぞれが持っている専門的な知見をうまく融合させながら一つのプロダクトに落とし込みたいです。それをどう設計して管理していくか。これまで、自由にコミュニケーションしながら、開発を進めてきましたが、それだけで良いのか、とかですね。組織に関することは、リードエンジニアの長濱さんにも相談して一緒に進めてもらっています。
もう一つ、ミドルマネージャーの育成ですね。今後、エンジニアチームは機能別にグループ化されます。その際に、それぞれのグループを管理するミドルマネージャーが必要です。
現在、少しずつ、役割分担しながら、新しい組織体制、ミドルマネージャーの育成を行なっています。組織の成長がないと、これから先に予定されている開発ロードマップは実現できませんから。
最近、徹底してるなと思うのはさまざまな組織開発上の施策を私がやるのではなくミドルマネージャーが主体となってやっている点ですね。例えば、オフラインでメンバーとコミュニケーションをとるお茶会とかやってるんですけど、その企画実施には私は関与していません。マネージャー層が何も言わなくても、自分たちで決めて自分たちでできることが大切だと思います。
個性が集まってSmart相談室のカルチャーが出来ている
（藤田）もともと、Smart相談室のエンジニアチームは私も含めて同じ職場の同僚でした。山根さんも、前職でもお世話になりました！（笑）そうなると、どうしても前職のカルチャーが引き継がれて、悪く言うと内輪ノリみたいになると思うんですが、そうなってないですよね。コツがあるんですか？
（山根さん）そうですね、前職のカルチャーよりも個人の個性が優っている感じですよね。どこのカルチャーでも良いものは良いし、悪いものは悪いと思うんですね。
私は、前職とかそうでないとか関係なく、自分が良いと思うものを採用して、悪いと思うものを除外しています。なので、結果的にオリジナルな文化が出来ているんだと思います。
これまでのカルチャーに引っ張られることを心配すると言うよりも、色々な個性を持ったメンバーをうまくリードしていけるように注意しています。その面では、組織の上下左右を繋いでくれるミドルマネージャーの方にご入社いただきたいですね。既存のメンバーは色々なアイデアを上申してくれるボトムアップ型の人が多いので、尚更ミドルマネージャーが必要ですね。
組織成長の鍵を握るミドルマネージャー
（枝野さん）具体的に、ミドルマネージャーの要件って決まっているんですか？
（山根さん）大体決まってますね。まず、プレイングしながらマネージメントができるっていうスタイルが必要です。次に、会社の方向性や文化を理解して、自分の言葉でメンバーに伝えられることが大切です。この二つができないと、成長スピードが速い中で、みんなで同じ方向を向いて進んでいくって言うのが難しくなりますから。
あとは、 Smart相談室の特徴でもあるんですが、ビジネスサイドとの会話ですよね。単純にビジネスサイドと会話ができると言う意味ではなく、顧客理解が出来て、ある程度、ビジネスサイドが収集した情報を元に、自分で顧客のペインをイメージできることが重要です。課題は何で、それを解決する施策は何でっていうのがわからないとやりにくいです。
ヒューマンスキルの部分では、失敗から学べることが重要です。色々と試行錯誤します。失敗があれば、成功もある。それぞれの経験から学んでPDCAを回すことを重視しています。
（枝野さん）山根さんはどんな失敗をされてきましたか？
（山根さん）いっぱい失敗してて、一つに絞れないなぁ・・・。ざっくり、「ユーザーが使わないプロダクトを作ってしまった」と言う内容が多いかな（笑）ものすごく時間かけたのに・・・なので、今は、作りながらクライアントさんに使ってもらってフィードバックもらって改善してっていう進め方が多いですね。今の時代にもあっているように思うし。MVPからスタートっていうのも意識している。
Smart相談室のベータ版ローンチから、利用社数が増え、ニーズも徐々に細分化されているので、プロダクトの幅も広げていっています。一緒に、プロダクト開発を進めていってくれる人をお待ちしております！
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